Presupuestos 2014

Viviendo en hoteles

Presupuestos 2014. Hacerlo de otra manera (y II)

6 Nov , 2013  

En mi anterior post terminaba indicando la necesidad de tener bien definida nuestra Unique Selling Proposition (USP), que será lo que nos haga diferenciarnos de nuestra competencia y que debe marcar el motivo por el que los clientes quieren realmente quedarse en nuestro hotel.

Para llevar a cabo con éxito esta USP es necesario planificar también una estrategia en la filosofía de la empresa para con sus empleados. Ya no vale llamarlos colaboradores y darles un plus económico a final del año. Ahora es algo más que eso. Se trata de lograr que esta estrategia que define nuestro hotel sea clara, fácil de entender y que nuestro personal entienda la importancia de llevarla a cabo en todo momento. Esta es una de las complicadas labor de la dirección.

Tal y como indica Arturo Cuenllas, profesor asociado de la escuela de gestión hotelera de la City University of Seattle en Lucerna en su caso de estudio sobre la cadena hotelera Joie de Vivres, se trata de priorizar el desarrollo de una cultura de empresa fuerte, donde los valores de la propiedad y de los empleados sean consecuentes con el producto y servicio que se ofrece (no se trata de dar servicios 5 estrellas en todo momento, eso es un error). Es dar cada vez más valor a nuestros clientes y a lo que ellos buscan en nuestro hotel, y establecer un vínculo más intenso con proveedores y la propia comunidad de la zona del destino. En suma, se trata de convertir nuestro hotel, nuestra empresa, en un lugar que sea muy valorado por nuestros trabajadores para estar en él. Si nuestro personal quiere trabajar en nuestro establecimiento y no lo cambia por nada, hemos logrado ese primer éxito, y el segundo se consigue solo, ya que los clientes notarán ese deseo de satisfacción y querrán quedarse en nuestro hotel u otros hoteles de nuestra cadena.

Este trato diferenciador, donde la atención a nuestros clientes y empleados es mejor que en la competencia, es clave para el éxito empresarial, que no es otro que tener beneficios, pero con este cambio de forma de actuar la optimización de beneficios no se convierte en la base de la elaboración del presupuesto, sino que viene por la consecución de un plan de actuación para dar mayor valor por el precio pagado. Además, se pretenden establecer unas pautas de trabajo que satisfagan a todos los interesados o implicados en el negocio (en inglés se les define como stakeholders, frente a los shareholders, que son los accionistas).

Muchas veces nos preguntamos por qué hoteles de nuestra zona siempre están llenos, normalmente con precios más altos que los nuestros. La respuesta está en este párrafo: hay una cultura de la empresa que se aplica desde la dirección hasta el último trabajador, y donde el cliente es lo más importante, al tiempo que su satisfacción es el objetivo final. Ese premio se consigue después con los comentarios en portales de opinión, donde la valoración del personal y el servicio están incluso mejor valorados que la relación calidad-precio. Quienes penalizan en sus comentarios este último parámetro son los que buscan un hotel simplemente por precio y no por la experiencia que pueden tener alojándose allí. Esos clientes son importantes, pero puede ser que no entiendan la filosofía de nuestra empresa a la hora de dar servicios y cobrar el precio justo por eso.

Al definir y establecer las pautas de ventas, promoción y refuerzo de nuestra marca, junto con el alineamiento de todo el personal, ya se podrá realizar el estudio de números de lo que supone nuestro presupuesto para el año siguiente. La parte de hacer cálculos al final es lo más sencillo, tanto a nivel de ventas como de tesorería, pero es muy conveniente trabajar unos meses antes de acabar cada año con esta función de imaginación de “lo que vamos a ganar” para tener tiempo de dejarla bien planificada y estructurada, (valorada en costes e ingresos), y que sirva de guía para el siguiente ejercicio y los que continúen.

Foto: Joie de Vivre hotels y Chip Conley (CEO de Joie de Vivre hotels)

 

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Francisco Rodríguez es director general de Room Project, gestión para pequeños hoteles.

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