La primera vez que entré a trabajar en un hotel en concurso de acreedores fue en el verano de 2020. El complejo estaba en Tenerife, llevaba décadas operando y tenía una clientela que, en plena pandemia, seguía ahí. Desde fuera — y en cierta medida desde dentro — el hotel funcionaba. Y sin embargo estaba en concurso. Esa paradoja acabó siendo la lección más útil de toda mi carrera.

Lo que quiero contar aquí no son los detalles de aquel proceso, sino lo que aprendí sobre gestión hotelera ordinaria precisamente cuando el sistema dejó de funcionar de forma ordinaria. Las crisis, cuando las vives desde dentro, son extraordinariamente didácticas.

El primer descubrimiento suele ser siempre el mismo: el problema lleva años ahí. Recuerdo la primera semana revisando los cierres de ejercicios anteriores. Nada estaba mal técnicamente: las cuentas cuadraban, los márgenes habían sido positivos. Pero debajo de esos números había algo que no aparecía en ninguna línea del balance: el activo llevaba años sin recibir la inversión que necesitaba. Un ajuste de mantenimiento aquí, una renovación aplazada allá. Cada decisión, por sí sola, tenía su lógica. El problema es que se habían acumulado durante más de un ciclo.

Un hotel puede tener los números en positivo durante años y estar destruyendo valor en silencio. El concurso no es el problema: es el momento en que ya no puede ocultarse

Hay algo más que aprendí, y que creo merece más visibilidad: la calidad de la información disponible. En un proceso concursal, una de las primeras tareas consiste en reconstruir una imagen financiera fiable del activo. Esa reconstrucción, que en teoría debería ser sencilla porque los datos existen, resulta en la práctica una de las partes más laboriosas. No hay ocultación deliberada: los sistemas de información de muchos hoteles, sencillamente, no están concebidos para ofrecer una imagen rápida y clara de la situación real. En la gestión normal esa limitación pasa desapercibida. Bajo presión, te cuesta semanas que no tienes.

Y luego está la relación entre propietario y operador. En los activos en dificultades que he conocido, la asimetría de información entre quien posee el hotel y quien lo gestiona aparece casi siempre. El operador maneja todos los datos operativos. El propietario recibe los que el operador decide reportarle. En condiciones normales eso funciona. Bajo presión, ahí se rompe todo. No hablo de mala fe, insisto: hablo de estructura. Un propietario sin su propio sistema de supervisión financiera —independiente del reporte del operador— no tiene forma de ver a tiempo lo que se está gestando.

Los problemas que llevan a un hotel a una situación crítica son, casi siempre, problemas de información que nadie resolvió cuando todavía era fácil hacerlo

Cuento esto porque creo que tiene relevancia para cualquier establecimiento, no solo para los que están en dificultades. Las preguntas que un concurso obliga a responder a marchas forzadas son exactamente las que cualquier hotel debería hacerse cada año con calma: ¿estamos invirtiendo lo necesario para no perder competitividad? ¿El reporte que recibe la propiedad sirve para detectar problemas antes de que los note el cliente? ¿la dirección tiene acceso a la imagen financiera real, o a la que resulta cómoda de mostrar?

No tengo respuestas universales. Pero sí sé que hay una diferencia entre los hoteles que se hacen esas preguntas de forma sistemática y los que las descubren cuándo ya es urgente responderlas.

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Juan Ramón Sánchez-Harguindey es especialista en gestión hotelera y finanzas

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