Lean management es un método de gestión que se basa en maximizar la eficiencia y la eficacia operativa de la empresa a partir de la mejora continuada, mediante pequeños y graduales avances en los procesos que a su vez se traduzcan en una mejora de la calidad. La metodología Lean se caracteriza en líneas generales por la detección y la erradicación de los desperdicios (muda en japonés), siendo éstos «toda aquella actividad incluida dentro de los procesos de producción o servicios que constituye un despilfarro, que no aporta valor y que supone un coste para la empresa, por lo que se convierte en un lastre», de los que ya hemos hablado en un artículo anterior.
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Tiempos de cambios que se remontan más allá de lo que pensamos. Es lo que estamos viviendo en estos días: fragilidad, ansiedad, no linealidad e incomprensibilidad y cambios constantes a velocidad de vértigo que, aunque nos cueste creerlo, ya llevamos tiempo estudiando y prediciendo. De todos estos cambios hay uno en particular (entre otros muchos) que ya se ha incorporado a la actividad diaria de nuestros hoteles, restaurantes, comercios… y prácticamente todos los sectores económicos: es el prosumidor, un tipo de cliente que muy discretamente y casi sin darnos cuenta nos aporta valor y en no pocas ocasiones nos lo resta. Un cliente que trabaja para nosotros aunque no siempre seamos conscientes de su existencia… y, lo que es peor, a quien no siempre proporcionamos una experiencia de cliente memorable.
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Hace un tiempo escribí un artículo sobre los destinos slow, aquellos que se caracterizan por una marcada política de respeto al medioambiente, que potencian la sostenibilidad, protegen el territorio de la ocupación irracional y desmedida, y promueven la hospitalidad, el respeto a las tradiciones y a la cultura popular, una tendencia que no es pasajera y que el sector alojativo debería considerar y desarrollar bajo el concepto de slow living hotel.
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Coincidiendo con la reciente celebración de la Feria Internacional de Turismo (FITUR) en Madrid, la Asociación Española de Periodistas y Escritores de Turismo, adscrita a la Federación Mundial FIJET WORLD, ha entregado los Premios FIJET España 2021, creados con el objetivo de reconocer y homenajear a todas las entidades, organizaciones y destinos del sector turístico, en un momento de zozobra histórica para el sector.
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Alcanzar una meta siempre es complicado, sea cual sea la circunstancia, pero alcanzarla sin metodología requiere de un esfuerzo extraordinario. Si además los objetivos no están bien definidos o no son fácilmente mensurables, supone una auténtica heroicidad. Una herramienta muy recomendable para evitar dificultades adicionales en el logro de nuestras metas es la metodología OKR (Objectives and Key Results) que se centra en la obtención de los Objetivos y Resultados Claves.
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En estos tiempos en los que la democratización de los canales de comunicación se ha extendido tanto y la regulación no siempre llega, se está difundiendo en medios masivos una importante cantidad de información que se da por buena sin criterio y se convierte en noticia sin haber sido contrastada o haber sido verificada su fuente. Esto está pasando con la información política, económica, social, deportiva y, por supuesto, empresarial, y se está viendo amplificado por el propio escenario que nos envuelve, repleto de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (entorno VUCA).
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¿Cuántas veces nos hemos visto en la situación de agitar reiteradamente el bote de salsa de tomate porque no sale y, en la siguiente sacudida, sale de repente todo de golpe? Pues es muy probable que en los próximos meses seamos testigos de un efecto similar en las reservas turísticas, por lo que habrá que estar atentos si no queremos acabar salpicados.
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A Harry Gordon Selfridge, empresario y magnate americano fundador de la conocida cadena de grandes almacenes Selfridges en Reino Unido, se le atribuye una de las frases más citadas en el ámbito empresarial: “El cliente siempre tiene la razón”. Con esta afirmación se pretendía transmitir que el personal debía dar prioridad a la satisfacción del cliente, cuyas quejas debían ser tratadas con especial atención, procurando que así no se sintiera engañado. Esta frase ha convivido a lo largo del tiempo con otras de naturaleza similar, como “el cliente nunca se equivoca”, cuya autoría se atribuye a César Jean Ritz, hotelero suizo considerado el padre de la hostelería moderna y autor a su vez de la célebre “si un comensal reniega de un plato o un vino, retíralo y reemplázalo inmediatamente, sin hacer preguntas” y la también conocida “el cliente es el rey” o su variante japonesa “el cliente es un Dios”.
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A lo largo de mi extensa trayectoria como asesor he tenido ocasión de pronosticar con mayor o menor acierto las previsiones para años venideros, después de analizar las distintas variables, establecer la radiografía de los posibles escenarios, planificar la estrategia más adecuada para lograr los objetivos marcados, previa determinación de los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) y trazar y desarrollar la correspondiente hoja de ruta. Este año que acaba de comenzar todo se ha precipitado y nos ha obligado a diseñar y revisar las estrategias a corto plazo, con una proyección no superior a tres años.
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La RAE define fidelizar como «conseguir, de diferentes modos, que los empleados y clientes de una empresa permanezcan fieles a ella», a lo que yo añadiría un dato importante: es más caro captar un cliente que retenerlo y, en consecuencia, las empresas que dedican más recursos a la fidelización resultan más rentables.
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Comentaba hace unos días con un hotelero los vaivenes de las circunstancias actuales, en las que lo que damos hoy por bueno, mañana ya no es válido, y aquello que dábamos por sentado hoy simplemente ya ha cambiado, debido a todo lo que estamos viviendo, o como él decía, «sobreviviendo». Me contaba que entre la incertidumbre por la situación general, el hecho de no contar con su personal y las reservas que no llegaban… ya no tenía agenda diaria, pues cada jornada era un sinfín de problemas que resolver y que difícilmente podía afrontar.
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No se puede concebir la actividad empresarial sin una estrategia que la respalde y unos objetivos que le marquen el camino. Toda gestión requiere del desarrollo de una estrategia y para alcanzar el éxito es preciso una actitud y un pensamiento estratégicos. Definiremos pensamiento estratégico como el «proceso de pensamiento reflexivo con proyección de futuro que se desarrolla con el objeto de alcanzar una meta en un periodo determinado».
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Hace algunas semanas, invitado por su director, Hugo Toral (uno de los más destacados jóvenes profesionales de una brillante generación que empieza a despuntar), tuve la oportunidad de visitar el Hotel Labranda Bahía de Lobos, situado en el núcleo turístico de Corralejo, al norte de la isla de Fuerteventura. Mientras recorría sus instalaciones fui testigo de cómo han cambiado los hábitos de los clientes como consecuencia de la COVID-19, así como del ingente despliegue de medios que el establecimiento alojativo ha tenido que realizar para afrontar su apertura con plenas garantías. Un esfuerzo titánico sin el apoyo de un manual diseñado a partir de vivencias anteriores, puesto que no disponemos de ninguna referencia similar a lo que estamos viviendo como consecuencia de esta pandemia. Ha habido que plantear una nueva estrategia centrada en optimizar la experiencia de cliente en unas condiciones adversas.
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Después de tanto tiempo compartiendo mis reflexiones con ustedes, acabo de darme cuenta de que no les he contado qué es el valor de marca y cómo se calcula. Allá vamos. Según la definición de la RAE, marca es la «señal que se hace o se pone en alguien o algo para distinguirlo o para denotar calidad o pertenencia».
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En un artículo anterior sobre la matriz de Ansoff hacía referencia a la importancia de este método, ampliamente utilizado en el diseño y desarrollo de estrategias empresariales, ya que permite identificar posibles oportunidades de crecimiento para una organización. Para su aplicación certera se precisa un conocimiento exhaustivo del mercado y de los productos de interés (en términos de precio, volumen de ventas, amplitud del mercado, target, etcétera), lo que permite abordar un análisis pormenorizado de su potencial de crecimiento y reconocer las oportunidades que presenta.
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