Pasé un tiempo al frente de una lavandería industrial que daba servicio a decenas de hoteles en Tenerife. Venía de años dirigiendo operaciones hoteleras y pensé que el cambio de perspectiva sería interesante. No esperaba que fuera tan revelador. Desde el lado del hotel, la lavandería es un proveedor silencioso. La ropa blanca —el liso y el rizo, las sábanas y las toallas— llega limpia, planchada y doblada. Si todo funciona, nadie lo menciona. Si algo falla —una toalla amarillenta, un olor residual, una sábana que el planchado no terminó de corregir— el cliente no piensa en la lavandería. Piensa en el hotel. Y si escribe una reseña, escribe sobre el hotel.
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En febrero de 2014 pasé una tarde sentado en la recepción de un hotel canario que conocía bien. Era un martes. La recepción estaba vacía. Por la entrada principal no había pasado nadie en cuarenta minutos. Y aprendí más sobre ese hotel en cuatro horas en silencio que en los seis meses anteriores leyendo sus cierres mensuales. Esa tarde acabó siendo el origen de una de las disciplinas más útiles que llevo conmigo: visitar los hoteles que superviso en su trimestre más flojo, no en el más fuerte.
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La primera vez que entré a trabajar en un hotel en concurso de acreedores fue en el verano de 2020. El complejo estaba en Tenerife, llevaba décadas operando y tenía una clientela que, en plena pandemia, seguía ahí. Desde fuera — y en cierta medida desde dentro — el hotel funcionaba. Y sin embargo estaba en concurso. Esa paradoja acabó siendo la lección más útil de toda mi carrera.
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