Trabajo en un hotel

“Los turistas van a necesitar sentirse seguros para viajar, pero seguirán haciéndolo para disfrutar y celebrar la vida”

24 Abr , 2020  

Raúl Domínguez, director de Marketing e Innovación de Spring Hotels

La de Raúl Domínguez (Madrid, 1977) podría ser también la historia de la reinvención profesional. “La crisis de 2008 fue una experiencia transformadora en mi trayectoria profesional, provocó mi decisión de reinventarme y enfocar mi carrera hacia el mundo de la empresa, convencido de que, tras la crisis, se necesitarían perfiles directivos más creativos, profesionales multidisciplinares capaces de trabajar sobre un folio en blanco, sin referencias”, explica. Licenciado en Arquitectura por la Universidad Internacional de Cataluña, dedicó su primera etapa profesional a esta disciplina, primero en Barcelona y después en Tenerife. Pero tras sumergirse en un Máster en Administración y Dirección de Empresas, emprendió en 2009 un negocio online, Arquideas, una plataforma internacional de concurso de ideas presente en más de 120 países y con más de 100.000 seguidores. De aquella experiencia aprendió muchísimo, dice.  “Despertó en mí la pasión por explorar las enormes posibilidades que nos ofrecía internet”. En 2011 profundizó su formación con otro máster, esta vez especializado en Marketing Digital, que le abrió el camino para su desarrollo profesional actual.

‒¿Cómo se encuentra y cómo se organiza el trabajo desde casa?

‒Muy bien de salud y de ánimo, ¡gracias! Y convencido de que juntos saldremos de esta y que evolucionaremos como industria y como sociedad. Lo de organizarse… eso ya es otra cosa. Con una niña de 6 años y un niño de 3, y tanto mi mujer como yo trabajando desde casa… te lo puedes imaginar. Innovando mucho 😉

‒¿Cómo aterrizó en Spring Hotels?

‒En el año 2014 tuve la oportunidad de conocer a Miguel Villarroya, director general de Spring Hotels Group, quien confió en mí para liderar el negocio digital de la compañía y la estrategia de la marca. Precisamente acabo de cumplir 6 años en Spring y lo más importante para mí no es todo lo que hemos conseguido hasta ahora sino todo lo que está por llegar, y eso es lo que hace que me levante cada mañana con la ilusión del primer día, con el claro objetivo de seguir cambiando la manera de hacer hostelería desde Tenerife.

‒Canarias, como sabe, fue el primer lugar del país en el que se declaró un caso de COVID-19, primero en La Gomera como caso aislado a finales de enero, y después, el 24 de febrero, con el positivo de un turista alojado en un hotel de Adeje, situación que provocó el cierre y aislamiento inmediato del establecimiento, con centenares de huéspedes y personal dentro, una imagen de gran impacto mediático. ¿Qué hicieron en Spring cuando supieron de esta situación?

‒Fue un momento de mucha incertidumbre. Lo primero que hicimos fue tratar de prepararnos para reaccionar de la mejor manera posible de encontrarnos con un caso similar en uno de nuestros hoteles y empezar a trabajar en los diferentes escenarios posibles. Pero en ese momento ni en la peor de las previsiones pudimos haber siquiera intuido la crisis que estaba a punto de desencadenarse.

La seguridad sanitaria cobrará una nueva dimensión y transformará muchos aspectos del servicio hotelero tal y como lo entendíamos hasta ahora”

‒Lo cierto es que los hechos desde entonces se han producido tan rápido que pasamos de aplicar protocolos internos para hacer frente a posibles casos de COVID-19 a ver las puertas de los hoteles cerrados por decreto gubernamental. ¿Qué fue lo primero que se le pasó por la cabeza cuando supo de este cierre?

‒Ante la magnitud de la crisis sanitaria el cierre de los hoteles era totalmente previsible pero no por previsible fue menos impactante. Lo primero que piensas es en tus compañeros, sus familias, en el resto de trabajadores del sector, proveedores y en el impacto en Tenerife como destino pero, inmediatamente después, lo que te pasa por la cabeza es qué puedes hacer tú para ayudar a revertir esta situación lo antes posible, precisamente por todos ellos.

‒Spring Hotels ha mostrado en momentos complicados una actitud proactiva en la búsqueda de proyectos e ideas para contrarrestar situaciones de crisis. Ya lo vimos en la quiebra de Thomas Cook el pasado septiembre, cuando optaron por crear una web propia con incentivos para la búsqueda de vuelos de sus clientes. ¿Cómo se gesta esa proactividad? ¿Forma parte del ADN de la empresa? 

‒En primer lugar, tiene que haber un líder que tenga esta visión y también la capacidad de inspirar a los demás con ella; nosotros lo tenemos en la persona de Miguel Villarroya. A partir de ahí, hay que tener el talento necesario en toda la organización que permita desarrollar una cultura de la innovación con las mayores garantías de éxito posible. Digo esto porque esta cultura de empresa entraña riesgos, dificultades y cuesta dinero, implica sacar de la zona de confort constantemente a las personas y a las organizaciones, pero cuando consigues que se impregne en el ADN de la empresa trae muchos réditos y las sensaciones que generan estos éxitos son únicas y provocan una vinculación con la marca que no se consigue de ninguna otra manera.

Tenemos que llenarnos de argumentos diferenciales si queremos que alguien emprenda un viaje para visitarnos”

‒¿Cómo están trabajando ustedes en estos momentos?  ¿En dónde han puesto el foco?

‒El principal foco ahora y siempre es estar lo más cerca posible de los clientes. Sin clientes todo lo demás no existe. En estos momentos tenemos más de 3.000 clientes directos con reservas activas para este año con nosotros que estamos tratando de manera personalizada, más de 150.000 clientes que forman parte de nuestra comunidad a los que vamos a llenar de argumentos para venir, en cuanto todo esto pase, a disfrutar de las vacaciones más merecidas. Pero también hemos lanzado la campaña #BestYearEver, un mensaje de esperanza desde Tenerife para toda Europa, que está activa en 7 países, para que cuando todo esto pase vengan a Tenerife a disfrutar de esas tan merecidas vacaciones. En Spring vamos a volcarnos para que esas vacaciones sean una auténtica celebración de la vida, con multitud de acciones y eventos especiales en nuestros hoteles, beneficios exclusivos para nuestros clientes y condiciones especiales para los colectivos más afectados por esta crisis.

‒¿Qué peso considera que está teniendo en estos momentos de cierre hotelero el marketing en las políticas de las empresas hoteleras? ¿Y la comunicación? ¿En qué cree que ustedes se diferencian del resto? 

‒Es un momento trascendental para las marcas; es en estos momentos cuando los valores de una empresa, su propósito, su razón de existir, se ponen más a prueba que nunca y por lo tanto también es un momento único en la historia para hacerlos valer. No me cabe ninguna duda de que lo que hagamos hoy como marcas, y cómo sea percibido, marcará en gran medida nuestro destino. Lo que nos diferencia precisamente es esta visión empresarial, el propósito que nos une, y que trasciende a lo que hacemos o cómo lo hacemos, y que tiene que ver con el por qué lo hacemos. El propósito es aquello que te permite ver más allá incluso en momentos de máxima incertidumbre y descubrir oportunidades donde otros sólo ven amenazas.

Me gusta pensar, y ahora cobra más relevancia que nunca, que como hoteleros no competimos con Iberostar o H10, competimos con Netflix, Amazon o cualquier otra oferta de ocio que no implique viajar”

‒¿En qué sentido la innovación aplicada a la hotelería jugará un papel importante en esta crisis? ¿Por dónde cree que irán las tendencias una vez se levante el confinamiento y el estado de alarma?

‒Parece evidente que los aspectos relacionados con la seguridad sanitaria cobrarán una nueva dimensión y transformarán muchos aspectos del servicio hotelero tal y como lo entendíamos hasta ahora. Los turistas van a necesitar sentirse seguros para viajar, pero no nos engañemos, no viajarán para sentirse seguros, lo seguirán haciendo para disfrutar y celebrar la vida. En mi opinión la innovación seguirá centrada en entender mejor al cliente para ser más eficiente y efectivo en todo su ciclo de vida con especial incidencia en la comercialización, la experiencia de cliente y los procesos de negocio.

‒De todas las crisis deben salir oportunidades, ¿qué cree que aprenderemos como industria? 

‒Espero que mucho y espero que rápido. El mundo está viviendo grandes transformaciones que tienen su origen siempre en las personas: su salud, sus hábitos y necesidades, sus inquietudes, sus deseos… y como industria debemos entender esta nueva realidad y ser ágiles a la hora de dar respuesta a cada una de ellas. Somos una industria basada en el ocio, no somos un producto de primera necesidad, y tenemos que llenarnos de argumentos diferenciales si queremos que alguien emprenda un viaje para visitarnos. Me gusta pensar, y ahora cobra más relevancia que nunca, que como hoteleros no competimos con Iberostar o H10, competimos con Netflix, Amazon o cualquier otra oferta de ocio que no implique viajar. La experiencia hotelera tiene aún mucho margen de mejora, el ocio de masas tiene los días contados y el argumento del clima por sí mismo ya no será suficiente, tenemos que llevar la experiencia vacacional a una nueva dimensión y hacer que los hoteles sean multiplicadores de los atributos del destino. Es eso, o vender camas lo más barato posible, el término medio en la industria turística no tiene futuro.

 

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Naima Pérez es periodista y responsable del área de Comunicación de Ashotel

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Un comentario

  1. Avatar Daniel Padron dice:

    Artículo muy interesante.

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