Ya hemos hablado en otras ocasiones sobre diferentes conceptos asociados a la inteligencia empresarial, entendida como el conjunto de estrategias y aspectos relevantes destinados a la creación de conocimiento, por medio de la obtención y análisis de los datos e informaciones disponibles, con el fin de optimizar los procesos y agilizar la toma de decisiones. Pero aún teníamos pendiente abordar la denominada inteligencia de proveedor, que definiremos como el conjunto de estrategias destinadas a la creación de conocimiento asociado a los proveedores, con el fin de profundizar en la información que manejamos sobre los productos que comercializa y los servicios que presta, para facilitar y agilizar la toma de decisiones.

Con el desarrollo de la inteligencia de proveedor se persigue analizar la oferta disponible en el mercado para garantizar de forma ventajosa los suministros, no necesariamente al mejor precio. Ello lleva aparejado un análisis exhaustivo de las necesidades internas, de los tiempos y la periodicidad, así como de las calidades y los precios que demanda nuestra empresa, no sólo en insumos, también en servicios. Personalmente creo que en este punto resulta determinante el valor agregado que cada proveedor nos aporta y las garantías que nos ofrece. Por ello centrar la inteligencia de proveedor en una estrategia exclusivamente asociada al mejor precio es aplicar una visión torticera y poco inteligente de la gestión de compras, que lleva consigo más perjuicios que beneficios.

Una buena gestión de proveedores implica la puesta en marcha de una estrategia amplia y profunda que genere beneficio común a las partes, de modo que lo conveniente, lo deseable y lo exigible sería establecer una relación larga y duradera en la que aprendan uno del otro y apliquen estrategias y procedimientos comunes o, cuando menos, convergentes. La inteligencia de proveedor exige por tanto la homologación de los proveedores, que no es otra cosa que la metodología y los procedimientos establecidos para verificar y garantizar que los productos y servicios cumplen con el estándar de calidad de nuestra empresa.

Existe una herramienta muy vinculada a la gestión de proveedores (y por ende a la inteligencia de proveedor) denominada Matriz de Kraljic, que recibe su nombre del financiero de origen esloveno Peter Kraljic.

La Matriz de Kraljic

Se trata de una herramienta asociada a la gestión de compras en la empresa que clasifica las compras de insumos, materiales y servicios en función de dos variables:

• El riesgo de suministro

Está asociado a la limitación de proveedores aptos para suministrar aquello que demandamos, con una posición dominante y capacidad para imponer sus condiciones sin opciones de negociación, tal como se describe en las 5 fuerzas de Porter.

• El impacto financiero

Está relacionado con los productos o servicios que impactan enormemente sobre el precio final, los márgenes de beneficio y, por extensión, sobre la cuenta de resultados.

Para crear la Matriz de Kraljic se sitúa la primera variable, el riesgo de suministro, en el eje X o eje de abscisas (eje horizontal) y la segunda variable, el impacto financiero, en el eje Y o eje de ordenadas (eje vertical). A partir de ahí se generan 4 cuadrantes que se disponen de la siguiente manera desde la intersección XY:

Productos rutinarios

Aquellos productos o servicios fáciles de adquirir, sin dependencia de provisión, para los que existe una oferta variada de productos y proveedores, y el comprador tiene el poder de negociación sobre el vendedor. Tienen un impacto bajo en la cuenta de resultados.

Estrategia a seguir: simplificar los procesos administrativos y disponer de varios distribuidores con la posibilidad de rotarlos. Opción de un acuerdo de servicio multianual con variables.

Productos cuello de botella

Aquellos productos o servicios que solo pueden adquirirse a un número restringido de proveedores, los cuales asumen el poder de negociación debido a la baja rotación, demanda y especialización. Es importante realizar un análisis detallado de la demanda para no almacenar grandes cantidades ni tener roturas de stock. Tienen un impacto bajo en la cuenta de resultados.

Estrategia a seguir: garantizar el suministro estableciendo acuerdos con varios proveedores.

Productos apalancados

Aquellos productos o servicios con bajo riesgo de rotura de stock, debido a una presencia amplia de distribuidores en el mercado, con los que el comprador ostenta el poder de negociación. Tienen un gran impacto en la cuenta de resultados.

Estrategia a seguir: prospectar proveedores que ofrezcan las mejores condiciones y servicios. Ha de primar la relación calidad/precio/servicio.

Productos estratégicos

Aquellos productos o servicios cruciales para el desarrollo del negocio, con un reducido grupo de proveedores cualificados, con los que existe un equilibrio en el poder de negociación entre las partes. Tienen un alto impacto en la cuenta de resultados y en el precio final.

Estrategia a seguir: establecer alianzas estratégicas con varios proveedores que garanticen el suministro, con el estándar de calidad exigido a precios competitivos.

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